EMPRESA GASTOU MILHÕES PARA MANTER POSIÇÃO DE SUPERIORIDADE

Tudo que a Enron fazia tinha de ser o melhor e nenhum gesto parecia generoso demais


THE NEW YORK TIMES

HOUSTON, Estados Unidos - Durante anos a Enron desenvolveu-se à custa de grandes gastos e, ainda em outubro - em meio a advertências sobre a sua falta de solidez financeira soando em voz alta -, ninguém na empresa via nenhum motivo para mudanças.

A companhia havia destinado US$ 1,5 milhão para gastar em uma festa de Natal no Enron Field, novo e brilhante estádio esportivo que recebeu seu nome, na esperança de igualar a festa de 2001 às festas suntuosas dos anos anteriores. A celebração só foi cancelada em meados de novembro, quando a gigante de energia, arruinada, estava prestes a falir e tentando se vender à Dynegy, sua rival com sede no outro lado da cidade.

Tudo o que a Enron fazia tinha de ser do melhor, mais brilhante - desde os novos empreendimentos comerciais que anunciava praticamente a cada ano, até o seu modo de comemorar o Dia da Secretária com presentes de cristal Waterford - e nenhum gesto parecia generoso demais, segundo admitem funcionários e concorrentes da empresa.

Não foram as extravagâncias, por si só, que derrubaram a companhia. Mas seus gastos refletiam uma cultura empresarial em que, segundo funcionários da companhia, os executivos principais deixavam de lado os controles comerciais tradicionais. E isso – a começar por funcionários de alto escalão que insistiram em afirmar que ignoravam detalhes financeiros, até a atitude de indiferença em relação a conflitos que dividiram os executivos a propósito de negócios no valor de milhões de dólares - contribuiu extraordinariamente para o colapso da Enron.

"A falta de controle dos riscos era assombrosa," observou Gary Cardone, presidente da Dynegy Europe, empresa cuja matriz contratou uma série de funcionários da Enron. "A cultura Enron foi longe demais." Vance Meyer, porta-voz da Enron, afirmou que essas críticas são vagas e injustas. "Quando alguém fala sobre controles e a cultura da Enron, minha esperança é a de que as pessoas não pintem todos os funcionários com as mesmas pinceladas largas, sem levar em conta o que uma parte dessas pessoas pode ter feito ou deixado de fazer," disse o porta-voz.

"Há umas 20 mil pessoas ótimas, que mereciam ser encorajadas a colocar esta companhia em pé novamente." A Enron distanciou-se daqueles que considerava os velhos antiquados da indústria de energia, reivindicando o direito de se incluir entre as ponto.com, como companhia que dependia mais de informações e de novas idéias do que de ativos sólidos. E, como tantas outras companhias iniciantes da Internet nos seus tempos de glória, investiu prodigamente na sua imagem e no luxo.

Nas reuniões de funcionários de uma divisão - a Enron International - foi apresentado um elefante vivo, duas vezes. A Enron Energy Services, outra unidade deficitária, gastou centenas de milhares de dólares na construção de uma imitação do pregão da bolsa para impressionar os analistas de valores mobiliários convidados para uma conferência, embora a unidade não tivesse nada a ver com corretagem de ações.

Os executivos da Enron tinham um talento especial para gerar novos negócios e rebatizar os antigos. Algumas unidades às vezes chegavam a ser reorganizadas três ou quatro vezes por ano - o que sempre significava a transferência de pessoas de um lado para outro - ao custo de aproximadamente US$ 500 por pessoa, de acordo com Cheryl Brashier, que trabalhou para a companhia durante 11 anos como assistente administrativa.

O setor de contabilidade tinha dificuldades para acompanhar as reformas contínuas, disseram ex-funcionários da empresa, e isso dava aos departamentos a oportunidade de ocultar seus gastos excessivos. Assim que um setor era reorganizado, recebia seu "código de custos" contábeis, ou número de identificação, mas os velhos códigos não eram eliminados do sistema imediatamente.

(O ESTADO DE S. PAULO, ECONOMIA, 27/2/2002)